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Razones para la transferencia del liderazgo en informática de Gran Bretaña a EE. UU. Después de la Segunda Guerra Mundial

Razones para la transferencia del liderazgo en informática de Gran Bretaña a EE. UU. Después de la Segunda Guerra Mundial


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Se hicieron grandes avances en el campo de la informática hasta el final de la Segunda Guerra Mundial. Muchos de ellos ocurrieron en Gran Bretaña. Sin embargo, alrededor de 1960 se puede decir con seguridad que Estados Unidos se convirtió en el hogar de la informática.

¿Por qué Gran Bretaña no mantuvo su posición de liderazgo en este campo? ¿Y cómo ganó Estados Unidos su estatus de liderazgo?


La era de la austeridad; desde el final de la guerra en 1945-1951, el Imperio Británico atravesó un período de depresión, una pérdida de grandes cantidades de riqueza. Es muy probable que los británicos no tuvieran la financiación necesaria para mantener su posición en la informática. Estados Unidos no tuvo las mismas limitaciones financieras que los británicos después de la Segunda Guerra Mundial, en gran parte porque Estados Unidos tenía una economía más diversa y saludable.

Estados Unidos pudo ganar su dominio no solo a través de una situación financiera saludable, sino también a través de su competencia con la Unión Soviética después de la guerra. Gran parte de la informática moderna puede contribuir a la Guerra Fría y la Carrera espacial. La necesidad de la informática se expandió enormemente en los EE. UU. Durante la Guerra Fría. https://en.wikipedia.org/wiki/Economic_history_of_the_United_Kingdom


De hecho, estoy leyendo un libro, "La catedral de Turing", que trata sobre el desarrollo de las computadoras. De mi lectura del libro, parece que los principales desarrollos en computación, con respecto a la ingeniería de un dispositivo que pudiera implementar principios de computación y llevar un producto al mercado, ocurrieron en los Estados Unidos. La investigación en los Estados Unidos se dedicó a fabricar una máquina que pudiera manejar los cálculos necesarios para el desarrollo de armas nucleares. Revisaría una breve historia de los desarrollos informáticos en el Instituto de Estudios Avanzados.


Mujeres, liderazgo social y la Segunda Guerra Mundial: Continuidades de clase

La tenacidad de los Servicios Voluntarios de Mujeres (WVS: se les concedió el estatus de 'Reales' en 1966) para mantener su posición única en el sector del voluntariado debe, en gran medida, deberse a la poderosa personalidad de su fundadora, la temible Stella Charnaud. , Señora Reading. Si reconocería o no algún rastro de su visión en la organización de 2003 puede ser otro asunto. El sitio web actual de WRVS (www.royalvoluntaryservice.org.uk) no da ningún indicio de la estructura jerárquica y autocrática que caracterizó a la organización de Lady Reading en tiempos de guerra y posguerra inmediata, de hecho, solo rinde un breve homenaje a su historia y a las personalidades involucradas. Sin embargo, del análisis detallado de James Hinton de los archivos de esta organización anómala, respaldada por el gobierno pero voluntaria, parecería que, sin las redes sociales y la consiguiente influencia, la WVS como entidad de defensa civil en tiempo de guerra se habría desvanecido suavemente en un segundo plano. , pasando sus deberes a los trabajadores sociales más jóvenes y profesionales del estado de bienestar emergente.

El efecto de la guerra, especialmente la Segunda Guerra Mundial, sobre el cambio de roles de género para las mujeres es un debate muy ensayado tanto dentro de la corriente principal como en la historia de las mujeres. Las actividades de las mujeres en el frente interno, se afirma, establecieron su derecho a la ciudadanía plena dentro del estado de bienestar de la posguerra. La narrativa simple sugiere que su eficiencia en la fuerza laboral, combinada con la gestión de las responsabilidades domésticas en tiempos de problemas, y luego la austeridad, demostró de una vez por todas que el lugar de una mujer no debía limitarse necesariamente al hogar. Sin embargo, el Informe Beveridge de 1943, que sentó las bases del Estado del Bienestar, asumió una unidad familiar compuesta por un hombre que ganaba el pan y un ama de casa-madre que tenía `` un trabajo vital que hacer para asegurar la continuidad adecuada de la raza británica y de los ideales británicos en el mundo ''. (1) Las mujeres fueron alentadas a regresar al hogar, sobre todo por las presiones sociales y el predominio de las lentas teorías de John Bowlby sobre la crianza de los hijos. El modelo resultante de la década de 1950 del ama de casa de clase media cuyo deber principal residía en la esfera doméstica y voluntaria con un posible empleo a tiempo parcial por dinero de alfiler demuestra, como sugiere Hinton, un continuo social y económico de construcciones de roles de género clasificados de finales de la época victoriana. período. Su argumento de que fueron las mujeres de clase media quienes jugaron un papel decisivo en el mantenimiento de la jerarquía social es persuasivo y demuestra una vez más el significado de gran alcance de la esfera "privada".

Con la obvia excepción de la investigación de Penny Summerfield sobre la vida de las mujeres en tiempos de guerra, el análisis del papel de la mujer a mediados del siglo XX se ha centrado en el marco del estado de bienestar en desarrollo, sobre todo por Jane Lewis, Pat Thane e Hilary Land. Puede ser que la actual generación de historiadoras de mujeres tenga escaso interés en el mundo de sus madres. Como demostró la reseña de Lytton Strachey sobre los victorianos, la siguiente generación concede poca importancia e incluso un poco de desprecio a la experiencia de sus padres. Ciertamente, el mundo de la clase media que James Hinton describe de las campañas de whist, los clubes de almuerzos de mujeres, las reuniones vespertinas y las buenas obras recuerda sorprendentemente la infancia de este crítico. Por alguna razón, la WVS, tal vez debido a su imagen algo anticuada de mangas verdes y buenas obras, no ha sido examinada en profundidad por los historiadores del cambio social en el siglo XX. Como señala Hinton, los líderes eran de mediana edad (35-50), y las clases medias no suelen ser objeto de interés histórico. Sin embargo, como la "columna vertebral de Inglaterra", la Sra. Minivers no debe pasarse por alto ni subestimarse.

Mujeres, liderazgo social y la Segunda Guerra Mundial está escrito en dos partes, la primera investiga la movilización de la WVS y la segunda actualiza la historia, centrándose en profundidad en los años inmediatos de la posguerra. Hinton hace un uso juicioso de los estudios de casos para ilustrar las peculiaridades regionales en una organización que estaba dominada por un control central aparentemente intratable. Los puntos de vista de Lady Reading sobre el papel que deben desempeñar las mujeres bajo su mando (y este término parece particularmente apropiado en este caso) podría considerarse como una extensión del maternalismo social de la filantropía victoriana tardía. Aunque la WVS recluta voluntarios masculinos hoy en día, en tiempos de guerra era una organización femenina que estaba parcialmente dirigida por, pero de ninguna manera subordinada a, los dictados de Whitehall.

La relación de la mujer con las definiciones de clase social es notoriamente difícil de definir. Definir su lugar en la jerarquía social como dependiente del estatus de sus esposos o padres puede ser sociológicamente problemático, pero está claro a partir del relato de Hinton que este supuesto estatus definió la clase social durante e inmediatamente después de la guerra. Lady Reading es un ejemplo fascinante de alguien que jugó esta carta con su máximo efecto. La biografía de Hinton de Lady Reading, que sustenta la primera parte del libro, destaca la extraña combinación de misticismo oriental que conservó desde sus primeros años en Constantinopla con un cristianismo práctico que produjo su estilo individual de liderazgo. El estatus social de Lady Reading se derivaba claramente del de su esposo. Aunque de origen de clase media, tuvo que ganarse la vida después de la Primera Guerra Mundial. Fue empleada como secretaria de Lord Reading, convirtiéndose en indispensable para este político liberal que fue brevemente secretaria de Relaciones Exteriores en el gobierno nacional de MacDonald. El breve matrimonio antes de la viudez (ella tenía 27 años y él 70) la dejó envuelta en las elevadas redes sociales de su difunto esposo, lo que le permitió poner sus energías en uso inmediato en la organización de la Liga de Servicio Personal. Por lo tanto, fue la elección obvia cuando se tomó la decisión de contratar mujeres para ayudar en el trabajo de ARP (Precauciones contra los ataques aéreos).

La estructura administrativa de la WVS se basó en once regiones de defensa civil con un organizador voluntario y un administrador remunerado que supervisaba el trabajo de los organizadores del centro de voluntarios. Como organización financiada por el gobierno que dependía de trabajadores voluntarios, la WVS reunió a mujeres de otras organizaciones, sobre todo los Institutos de la Mujer, los Gremios de Mujeres de la Ciudad y el Movimiento de Guidismo. El liderazgo local se obtuvo en gran parte de mujeres que ya eran líderes de otras organizaciones y se estableció una clara jerarquía de mando desde las oficinas centrales en Tothill Street, Londres. Los gastos pagados incluyeron el reembolso de viajes en tren en primera clase, indicativo del estilo de vida de las mujeres involucradas. Los familiares uniformes verdes reflejaban el estado de quienes tenían derecho a usarlos.

James Hinton ha realizado un estudio en profundidad de los archivos regionales de la WVS, que son más completos que muchas otras asociaciones. Curiosamente, faltan los archivos de Londres, pero esto asegura que se destaque la relación entre las regiones, incluso las del extremo noreste de Inglaterra, y el centro. El estudio también omite Escocia, Gales e Irlanda del Norte, pero las diferencias regionales que se hacen evidentes dentro de Inglaterra proporcionan un marco útil dentro del cual podrían ubicarse más estudios locales. Es dudoso que un análisis geográfico más amplio hubiera contribuido de manera significativa a esta discusión.

Afortunadamente para el historiador, la "limpieza" del archivo se dejó a la propia WVS y, como resultado, se ha retenido mucho más material que las conocidas actas del comité y declaraciones públicas. Esta gran cantidad de documentación ha permitido al autor detallar las relaciones a veces poco amistosas entre el centro y las regiones y explorar los matices de las redes interpersonales y las costumbres de las élites urbanas y rurales que formaron el liderazgo de la WVS. El material primario detallado que sustenta el libro proporciona evidencia más que suficiente de la importancia de la personalidad, la política y las redes sociales locales idiosincrásicas para comprender las continuidades profundamente arraigadas de la clase social.

Muchas de las mujeres que se unieron al liderazgo de WVS pertenecían a organizaciones no partidistas como el Instituto de Mujeres. Sin embargo, Hinton cuestiona el papel de la política de partidos dentro del WVS supuestamente no partidista, pero financiado por el estado. Sostiene que con el surgimiento de la sociedad profesional y la democratización de la política de partidos locales, las élites sociales se habían retirado de la participación política local con los escalones inferiores, pero aún mantenían su estatus social superior dentro de la región. A las mujeres del Partido Laborista aparentemente les resultaba particularmente molesto trabajar con la WVS; eran mucho más activas políticamente que sus contrapartes conservadoras, pero tenían personalidades igualmente contundentes entre sus líderes. Sin embargo, Hinton señala que los partidarios del Partido Laborista entre los líderes de WVS tendían a ser de clase media, por lo que no comprometían el dominio de este grupo. De hecho, Hinton pregunta si la presencia de mujeres de la clase trabajadora que se unieron a la WVS simplemente actuó para reflejar y confirmar la superioridad de los miembros de la clase media. La experiencia de la práctica de la filantropía de clase media todavía estaba en la memoria de la clase trabajadora. Como observa Hinton, `` es difícil exagerar el odio con el que las mujeres laboristas veían la filantropía y la condescendencia de haute en bas implícita ''. (P. 71) Sin embargo, las diferencias regionales son importantes porque Coventry y Leicester, que sí tenían líderes laboristas Mantuvo relaciones mucho mejores con los consejos laborales.

Los estudios de caso demuestran que aunque las minutas sugieren un control centralizado desde Tothill Street, los centros reclamaron cierta autonomía. A pesar de las frecuentes referencias al estilo autocrático de liderazgo de Lady Reading y la falta de poder de los organizadores locales, la sección del condado de Durham fue un grupo que desafió el control central, y Hinton dedica un capítulo a examinar el lugar de la clase social en WVS en esta área. Señala que Easington representó formas muy diferentes de poder social con la clase media central que comprende menos del 5% de la población. La organizadora del condado, Sabrina Gordon, viuda del obispo de Jarrow, no pudo trabajar con Winifred Waring, la organizadora local de Easington. Finalmente, el Easington Center se cerró debido al conflicto y la falta de cumplimiento con la organización central. El hecho de que este parezca ser un evento aislado y bien documentado también ilustra cuán armoniosas eran las relaciones en las otras regiones.

Hinton ubica el trabajo de la WVS en relación con la plétora de asociaciones femeninas existentes, lo que no es una tarea fácil dado el número de estas organizaciones identificadas recientemente por David Doughan y Peter Gordon. (2) El glosario de abreviaturas es extremadamente útil. La pertenencia a una o más de estas asociaciones parece haber sido parte del papel cuasi público de la mujer de clase media antes, durante e inmediatamente después de la guerra, este estudio de la WVS, que atrajo a sus miembros de estos grupos establecidos, ilustra además el complejo funcionamiento de las redes de mujeres rurales y urbanas sobre las que se basaban tales organizaciones. Las damas conservadoras y las trabajadoras activas completan el elenco de miles de mujeres que se unieron a la WVS, convirtiéndose en líderes locales y organizadoras regionales. No es de sorprender que las mujeres que se convirtieron en líderes (nombradas personalmente por Lady Reading) no siempre estuvieran de acuerdo y, acostumbradas como estaban a su liderazgo `` natural '', parece haber habido muchas luchas internas sobre quién controlaba la organización de evacuados, provisión de alimentos para tropas y servicio de amas de casa.

El análisis de Hinton, que integra tan firmemente la clase social y el género, es bienvenido, ya que ni los relatos polarizados de la clase media y trabajadora, ni la experiencia de hombres y mujeres proporcionan un marco satisfactorio para comprender la política (con una 'p' minúscula) del voluntariado en tiempos de guerra. sector. En lugar de ver la guerra como una breve ventana de oportunidad para una sociedad embrionaria sin clases, James Hinton ofrece un análisis persuasivo que coloca las continuidades de clase en manos de las damas de clase media alta y su influencia en el ámbito urbano y rural. redes de poder. La continua hegemonía de los valores de la clase media en la década de 1950 se puede ver a través de las revistas femeninas de la época y la experiencia de las escuelas primarias inspiradas en las escuelas públicas de clase alta que, incluso después de los cambios aparentemente meritocráticos de la Ley de Educación de 1944, atrajeron principalmente alumnos de clase media. La WVS proporciona un enfoque ideal para el análisis de este poder social y político y la figura de Lady Reading actúa como un maravilloso ejemplo, no de una Lady Abundante del siglo XIX, sino de una mujer que vio en su posición social un deber y una misión. poner el "carácter" de la clase media femenina a trabajar por el bien de la nación en la guerra y la paz.

Hinton también plantea el espinoso problema de estas mujeres claramente autónomas y su relación con las ideas contemporáneas del feminismo. La brecha ideológica divisoria entre el feminismo materno y los activistas por la igualdad de derechos disminuyó un poco, argumenta, durante la guerra, pero, como demuestran las furiosas discusiones sobre el salario de los maestros en la década de 1950, aunque estos temas pueden haber sido pasados ​​por alto en el momento en que ciertamente seguían burbujeando. bajo la superficie. Hinton observa que la igualdad de remuneración era menos importante para estas mujeres que el "ejercicio de sus habilidades como líderes sociales". (p. 179) La relación entre el estatus social y la independencia económica está, por supuesto, en el centro de cualquier discusión sobre la definición de clase social. Lo interesante aquí es que Hinton sugiere que, a través de un análisis de la actividad de WVS, podemos ver cómo las mujeres mismas ordenaron la importancia del estatus social sobre la ganancia financiera. Aunque no forma parte de esta investigación actual (y la bibliografía es evidencia de la enorme cantidad de archivos que hay para consultar) este estudio allana el camino para una fructífera investigación de historia oral sobre las percepciones y recuerdos, de lo que tendrán que ser los miembros más jóvenes. o niños, de la forma en que la gestión de la WVS reflejaba las estructuras sociales locales.

Hinton examina cuidadosamente la diversidad de experiencias, incluso entre las mujeres de clase media y alta. Observa que la mayoría de los líderes tendían a ser viudas y solteronas con experiencia en trabajo filantrópico. Es posible que las mujeres solteras no hayan tenido la "experiencia" materna, pero sí tuvieron más tiempo para concentrarse en el trabajo voluntario, siguiendo el modelo victoriano de maternalismo social público. Para las mujeres profesionales que se unieron a la WVS, la relación con el aficionado ocioso parece haber sido particularmente problemática. Esta antipatía se hizo evidente después de la guerra, cuando se cuestionó el futuro de la WVS.

Se esperaba que al final de las hostilidades el rol de WVS desapareciera y aunque se negoció un retraso de dos años, Hinton concluye que sin la participación activa de Lady Reading y sus contactos en el gobierno, es poco probable que hubiera sobrevivido incluso en la década de 1950. De un millón de miembros, posiblemente hasta cuatro quintas partes de los miembros se fueron para retomar sus actividades anteriores. (3)

Sin embargo, si las continuidades de clase se mantuvieron después de la guerra, los patrones de trabajo de las mujeres cambiaron y para las mujeres de mediana edad y clase media sin capacitación, la profesionalización y el crecimiento del trabajo social amenazó con socavar su papel dentro del sector voluntario y la WVS. Inevitablemente, esto condujo a un declive en la importancia del liderazgo social. Lady Reading estaba claramente sola en su visión de que la WVS proporcionaría un modelo en tiempos de paz para la relación continua entre el gobierno y los organismos voluntarios. Parece una decisión pragmática por parte del gobierno utilizar el WVS para comunicar a las amas de casa el mensaje de austeridad, educación alimentaria y ahorro de combustible. También podría ser significativo que en la década de 1950 aumentara el número de mujeres que adoptaron el modelo de empleo dual de Myrdal y Klein y que obtuvieron un estatus a través del trabajo remunerado en lugar de ser miembros de asociaciones voluntarias. No fue solo la membresía de WVS lo que disminuyó en la década de 1960: otras organizaciones informaron disminuciones similares.

Lady Reading movilizó a las mujeres de mediana edad y clase media que eran la "columna vertebral de Inglaterra" al colonizar la multitud de organizaciones de mujeres que existían durante la década de 1940. El liderazgo de las mujeres reclutadas a través de estas organizaciones y las redes sociales existentes confirmó su posición superior a través del ejercicio de su carácter y nociones del deber. La "inteligencia" ocupó el último lugar en la lista de atributos deseables de Reading, que incluían tacto, paciencia, comprensión y alegría. Sin embargo, por muy valiosos que fueran, no podían competir con la experiencia profesional que se esperaba en la década de 1950.

La investigación detallada de Hinton sobre el archivo de WVS y el examen de su estrecha relación con otras asociaciones es una adición bienvenida para comprender el papel central que las mujeres, supuestamente marginadas de las definiciones de clase social, desempeñaron en el mantenimiento de la hegemonía de la clase media durante la guerra y en el futuro. la década de 1950. Las 'comunidades imaginadas' de clase pueden ser difíciles de definir, especialmente dentro de la ruptura de la guerra, pero el primer plano de Hinton de la posición de la mujer de mediana edad a través de su trabajo voluntario agrega otra dimensión a la construcción de identidades de clase y género en la década de 1950. Al agregar la edad al mantra del género y la clase, Hinton ofrece un marco matizado para futuras investigaciones sobre la importancia del papel del ama de casa no tan humilde.


La economía de la posguerra: 1945-1960

A medida que se desarrollaba la Guerra Fría en la década y media posterior a la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos experimentó un crecimiento económico fenomenal. La guerra trajo el regreso de la prosperidad y, en el período de posguerra, Estados Unidos consolidó su posición como el país más rico del mundo. El producto nacional bruto, una medida de todos los bienes y servicios producidos en los Estados Unidos, saltó de alrededor de $ 200 mil millones en 1940 a $ 300 mil millones en 1950 a más de $ 500 mil millones en 1960. Cada vez más estadounidenses se consideraban a sí mismos parte de la clase media.

El crecimiento tuvo diferentes orígenes. La industria del automóvil fue parcialmente responsable, ya que la cantidad de automóviles producidos anualmente se cuadruplicó entre 1946 y 1955. Un boom inmobiliario, estimulado en parte por hipotecas fácilmente asequibles para los militares que regresaban, impulsó la expansión. El aumento del gasto en defensa a medida que se intensificaba la Guerra Fría también influyó.

Después de 1945, las principales corporaciones de Estados Unidos crecieron aún más. Había habido olas anteriores de fusiones en la década de 1890 y en la década de 1920 en la década de 1950 se produjo otra ola. Nuevos conglomerados (empresas con participaciones en una variedad de industrias) lideraron el camino. International Telephone and Telegraph, por ejemplo, compró Sheraton Hotels, Continental Baking, Hartford Fire Insurance y Avis Rent-a-Car, entre otras empresas. Las operaciones de franquicias más pequeñas, como los restaurantes de comida rápida McDonald's, proporcionaron otro patrón. Las grandes corporaciones también desarrollaron participaciones en el extranjero, donde los costos laborales a menudo eran más bajos.

Los trabajadores descubrieron que sus propias vidas cambiaban a medida que cambiaba la América industrial. Menos trabajadores produjeron bienes y más servicios prestaron. En 1956, la mayoría tenía trabajos administrativos, como gerentes corporativos, maestros, vendedores y empleados de oficina. Algunas empresas concedieron un salario anual garantizado, contratos de trabajo a largo plazo y otros beneficios. Con tales cambios, la militancia laboral se vio socavada y algunas distinciones de clases comenzaron a desvanecerse.

Los agricultores, por otro lado, enfrentaron tiempos difíciles. Las ganancias en productividad llevaron a la consolidación agrícola, ya que la agricultura se convirtió en un gran negocio. Las granjas familiares, a su vez, tenían dificultades para competir y cada vez más agricultores abandonaban la tierra.

Otros estadounidenses también se movieron. En el período de posguerra, el oeste y el suroeste continuaron creciendo, una tendencia que continuaría hasta finales de siglo. Las ciudades de Sun Belt como Houston, Texas Miami, Florida Albuquerque, Nuevo México y Tucson y Phoenix, Arizona, se expandieron rápidamente. Los Ángeles, California, se adelantó a Filadelfia, Pensilvania, como la tercera ciudad más grande de Estados Unidos. En 1963, California tenía más habitantes que Nueva York.

Una forma de movimiento aún más importante llevó a los estadounidenses fuera de las ciudades hacia nuevos suburbios, donde esperaban encontrar viviendas asequibles para las familias más numerosas generadas por el baby boom de la posguerra. Desarrolladores como William J. Levitt construyeron nuevas comunidades, con casas que se parecían todas, utilizando técnicas de producción en masa. Las casas de Levitt fueron prefabricadas o ensambladas parcialmente en una fábrica en lugar de en la ubicación final. Las casas eran modestas, pero los métodos de Levitt redujeron los costos y permitieron que los nuevos propietarios poseyeran al menos una parte del sueño americano.

A medida que crecieron los suburbios, las empresas se trasladaron a las nuevas áreas. Los grandes centros comerciales que contienen una gran variedad de tiendas cambiaron los patrones de consumo. El número de estos centros aumentó de ocho al final de la Segunda Guerra Mundial a 3.840 en 1960. Con fácil estacionamiento y horarios convenientes por la noche, los clientes podían evitar las compras en la ciudad por completo.

Las nuevas carreteras crearon un mejor acceso a los suburbios y sus tiendas. La Ley de Carreteras de 1956 proporcionó $ 26 mil millones, el mayor gasto en obras públicas en la historia de Estados Unidos, para construir más de 64.000 kilómetros de carreteras federales para unir todas las partes del país.

La televisión también tuvo un impacto poderoso en los patrones sociales y económicos. Desarrollado en la década de 1930, no se comercializó ampliamente hasta después de la guerra. En 1946, el país tenía menos de 17.000 televisores. Tres años más tarde, los consumidores compraban 250.000 juegos al mes y, para 1960, las tres cuartas partes de todas las familias poseían al menos un juego. A mediados de la década, la familia promedio veía la televisión de cuatro a cinco horas al día. Los programas populares para niños incluyeron Howdy Doody Time y The Mickey Mouse Club. Los espectadores mayores preferían comedias de situaciones como I Love Lucy y Father Knows Best. Los estadounidenses de todas las edades se vieron expuestos a anuncios cada vez más sofisticados de productos que se consideraban necesarios para la buena vida.


52a. La Guerra Fría estalla


El primer ministro Churchill, el presidente Roosevelt y el primer ministro Stalin se reúnen en Yalta para discutir la Europa de la posguerra. Fue en las conferencias de Yalta y Dumbarton Oaks donde se diseñó el marco para las Naciones Unidas.

En 1945, una gran guerra terminó y comenzó otra.

La Guerra Fría duró unos 45 años. No hubo campañas militares directas entre los dos principales antagonistas, Estados Unidos y la Unión Soviética. Sin embargo, se perdieron miles de millones de dólares y millones de vidas en la lucha.

Estados Unidos se convirtió en el líder del mundo capitalista de libre mercado. Estados Unidos y sus aliados lucharon para evitar que la Unión Soviética comunista y totalitaria se expandiera a Europa, Asia y África. Teatros tan remotos como Corea y Vietnam, Cuba y Granada, Afganistán y Angola, se convirtieron en campos de batalla entre las dos ideologías. Rápidamente se hizo evidente un patrón de la posguerra. Estados Unidos no retrocederá a su anterior postura aislacionista mientras haya una Guerra Fría que librar.


El discurso de Winston Churchill en 1946 en la Universidad de Westminster en Missouri contenía la primera referencia al comunismo de Europa del Este como un "telón de acero".

Las causas a largo plazo de la Guerra Fría son claras. Las democracias occidentales siempre habían sido hostiles a la idea de un estado comunista. Estados Unidos había negado el reconocimiento a la URSS durante 16 años después de la toma de poder de los bolcheviques. Los temores internos al comunismo estallaron en un susto rojo en Estados Unidos a principios de los años veinte. Los líderes empresariales estadounidenses habían temido durante mucho tiempo las consecuencias de una organización de trabajadores impulsada políticamente. La Segunda Guerra Mundial también proporcionó causas a corto plazo.

También hubo hostilidad en el lado soviético. Veinte millones de ciudadanos rusos murieron durante la Segunda Guerra Mundial. Stalin estaba enfurecido porque los estadounidenses y los británicos habían esperado tanto para abrir un frente en Francia. Esto habría aliviado la presión sobre la Unión Soviética por parte de los alemanes atacantes. Además, Estados Unidos puso fin a la ayuda de Préstamo y Arrendamiento a la Unión Soviética antes de que se completara la guerra. Finalmente, la Unión Soviética creía en el comunismo.

Stalin hizo promesas durante la guerra sobre la libertad de Europa del Este en las que renegó descaradamente. En la Conferencia de Yalta, la URSS se comprometió a entrar en la guerra contra Japón a más tardar tres meses después de la conclusión de la guerra europea. A cambio, Estados Unidos otorgó a los soviéticos concesiones territoriales de Japón y derechos especiales en la Manchuria china.

Cuando la Unión Soviética entró en la guerra entre los bombardeos de Hiroshima y Nagasaki, Estados Unidos ya no necesitaba su ayuda, pero Stalin estaba allí para cumplir las promesas occidentales. Todos estos factores contribuyeron a un clima de desconfianza que intensificó las tensiones con el estallido de la Guerra Fría.


Durante la mayor parte de la segunda mitad del siglo XX, la URSS y los Estados Unidos se vieron envueltos en una Guerra Fría de luchas económicas y diplomáticas. El bloque comunista, como apareció en 1950, incluía países al oeste y sureste de la Unión Soviética.

En Potsdam, los aliados acordaron el resultado de la posguerra para la Alemania nazi. Después de los ajustes territoriales, Alemania se dividió en cuatro zonas de ocupación con Estados Unidos, Gran Bretaña, Francia y la Unión Soviética administrando una. Alemania iba a ser democratizada y desnazificada. Una vez que los líderes nazis fueran arrestados y comenzaran los juicios por crímenes de guerra, se acordaría una fecha para la elección de un nuevo gobierno alemán y la retirada de las tropas aliadas.

Este proceso se ejecutó en las zonas controladas por los aliados occidentales. En la zona de ocupación soviética oriental, se eligió un régimen comunista títere. No había ninguna promesa de repatriación con Occidente. Pronto, tales gobiernos, con la ayuda del Ejército Rojo soviético, llegaron al poder en toda Europa del Este. Stalin estaba decidido a crear una zona de amortiguamiento para evitar cualquier invasión futura del corazón de Rusia.

Winston Churchill comentó en 1946 que "un telón de acero había descendido por todo el continente".


Segunda Guerra Mundial: cómo los líderes occidentales no pudieron detener el ascenso nazi

El primer ministro británico Neville Chamberlain (1869-1940, izquierda) se da la mano con el canciller alemán. [+] Adolf Hitler en Bad Godesberg, Alemania, durante la crisis de los Sudetes, el 24 de septiembre de 1938. (Foto de Keystone / Hulton Archive / Getty Images)

Winston Churchill creía que la Segunda Guerra Mundial debería haberse llamado "la guerra innecesaria". Como lo explicó, "nunca hubo una guerra más fácil de detener que esa [Segunda Guerra Mundial]". En cambio, el mundo sufrió el conflicto más sangriento de la historia de la humanidad. Durante la década de 1930, Occidente tuvo numerosas oportunidades de emprender acciones decisivas contra Hitler. Ellos no. El pobre liderazgo occidental permitió que la amenaza nazi creciera hasta proporciones monstruosas. Este catastrófico fracaso en el liderazgo ofrece lecciones importantes para los tomadores de decisiones de hoy.

Cuando Hitler tomó el poder en 1933, muchos diplomáticos extranjeros ya estaban familiarizados con su violenta ideología nacionalista. Hitler había anunciado a menudo su intención de remilitarizar Alemania. En su primer año, se retiró de la Liga de Naciones y de la Conferencia Mundial de Desarme.

El Tratado de Versalles, firmado después de la Primera Guerra Mundial, prohíbe a Alemania desarrollar un ejército ofensivo. Sin embargo, pronto se convirtió en un secreto a voces que Alemania se estaba rearmando. En 1935, Hitler reveló que Alemania había desarrollado una fuerza aérea y estaba expandiendo su ejército, ambas importantes violaciones de Versalles. Francia y Gran Bretaña tenían plena autoridad para emprender acciones económicas o militares contra Alemania. Dada la etapa inicial de los preparativos militares de Alemania, la presión occidental podría haber neutralizado fácilmente la amenaza militar. No actuar cuando había poco en juego fue el primer error de Occidente.

En 1936, Hitler descaradamente remilitarizó la frontera de Renania con Francia. La remilitarización amenazaba directamente la seguridad nacional francesa. Después de la Primera Guerra Mundial, Renania quedó desmilitarizada para disuadir la agresión alemana contra Francia. Con esta frontera indefensa, los franceses podrían entrar en Alemania. Solo 3.000 soldados nazis entraron en Renania. Cientos de miles de tropas francesas se encontraban a solo millas de distancia. Los generales de Alemania temblaron de miedo, seguros de que una invasión francesa acabaría con el Tercer Reich. Sin embargo, enfrentando malas condiciones económicas y encontrando pocos aliados dispuestos a ofrecer apoyo, el gobierno francés decidió que la intervención militar era demasiado cara. Una vez más, un Occidente débil y dividido permitió que aumentara la amenaza nazi.

A principios de 1938, Hitler obligó a Austria a entrar en el Tercer Reich amenazando con invadir. Inmediatamente, estalló una violencia antisemita sin precedentes en Austria. Los aliados occidentales respondieron con un encogimiento de hombros colectivo. By incorporating Austria, Hitler gained millions of new citizens and access to Austria’s ample cash reserves and industrial resources. He was now more powerful than ever.

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Many British and French political leaders had staked their hopes on appeasing Hitler to avoid war. Appeasement was a fatally flawed policy. Churchill condemned appeasement as the strategy of feeding a crocodile in the hopes it would eat you last. He recognized that Hitler was insatiable, and each meal only made the crocodile more dangerous.

The infamous Munich Conference in late 1938 revealed the costs of appeasement. Hitler had demanded an integral part of Czechoslovakia. Britain and France should have supported the strong pro-Western democracy against Nazi aggression. Instead, they sold out the young nation by accepting Hitler’s claims. The Czechoslovaks were not even invited to Munich. The Western betrayal proved disastrous. Czechoslovakia lost its natural defenses and industrial areas, rendering the nation helpless against further German expansion. Additionally, Britain and France’s capitulation convinced other nations that Western leaders lacked the will to stop Hitler.

British Prime Minister Neville Chamberlain returned from Munich declaring that he had obtained “peace for our time.” That peace would prove short-lived. Within a few months, Hitler had swallowed up the rest of Czechoslovakia. Then, Germany demanded territory from Lithuania and Poland. The Lithuanians gave in, the Poles did not. Hitler decided that Poland must be destroyed. On the eve of his invasion, Hitler told his generals, “our enemies are…not men of action, not masters. Son pequeños gusanos. I saw them at Munich.” Appeasement had backfired, confident of Western inaction, Hitler became more belligerent.

When World War II began, the West had a good chance to defeat Hitler. While the Germans ravaged Poland, over 100 British and French divisions largely sat idle on the Franco-German border against a far smaller German force. Some Britons advocated air raids, but these were rejected from fears that Germany would retaliate in kind. Soon, London would learn that the Nazis had no such scruples. After the war, German generals expressed amazement that the Allies never attacked en masse. One even remarked that had the Allies invaded, Germany “could only have held out for one or two weeks.”

On May 10 th 1940, time ran out for the West. Nearly 3 million German troops smashed into France and the Low Countries. Caught off-guard, the Allies were unprepared for the new age of mobile warfare and hampered by poor coordination. Within days the Low Countries had been overrun. Within weeks, France had been defeated and nearly 2 million French soldiers were taken prisoner. Much of Western Europe would suffer under Nazi occupation for the next four years. The continent would ultimately be liberated, but only after unimaginable death and destruction.

Western leaders repeatedly squandered chances to stop Hitler before 1940. First, their governments refused to take decisive action against the Nazis. Then, they remained divided in the face of a growing threat. Finally, they undermined their own opposition to Hitler through irresolution and half-measures. These mistakes proved disastrous. Nothing excuses the evil actions of Nazi Germany, but strong Western leadership might have contained Nazi evil before it exacted such a terrible toll.


Confronting China

Truman's containment strategy proved less successful in Asia. Although America's exclusive occupation of Japan promoted parliamentary government, economic productivity, and then sovereignty in 1952, under the umbrella of US forces stationed there, US policies in China and Korea brought grave consequences.

Thus the matrix was set for long-term, hostile policy towards the PRC well before Sino-American conflict in Korea.

Truman initially assumed neutrality in the postwar conflict in China between Jiang Jieshi's Guomindang (GMD) - which he regarded as the world's 'rottenest' government - and Mao Zedong and the Chinese Communist Party (CCP), whom he derided as bandits. But Truman could not perceive China's civil war apart from the Soviet-American Cold War, and he fatally flawed General Marshall's mediation mission in 1946 by continuing military aid to the GMD, despite its intransigence in negotiations with the CCP.

The President refused to deal with the rising CCP, and then approved the State Department's 1949 White Paper, which detailed US aid to the GMD to show that policymakers had not 'lost' China. But it also challenged the CCP's legitimacy to govern, and called on the Chinese people to throw off their Communist yoke, and to resist serving Russian interests. Truman would not recognise the PRC, denied its presumptive right to rule Taiwan, and backed GMD bombing campaigns and economic warfare from that island. Thus the matrix was set for long-term, hostile policy towards the PRC well before Sino-American conflict in Korea.


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I'm not terribly sure that leaving outliers aside (both Trump and Macron are such) there's that much of a difference, historically, between the major European countries and the US. El economista ran a short article on this in 2017, the best part of which is this graph:

They observe than in all four countries the gap (between the median population age and that of the leader) has been narrowing over time, but also

The average age at which a French president is elected is almost 60, the oldest of the four countries. Britain, where the average stands at 56, has not elected anyone over the age 60 since the 1970s.

As with so much else, Donald Trump is an outlier: at the age of 70 he is the oldest person to be elected president in American history.

So it matters a fair bit what the time frame is. Also, it's hard to draw conclusions from small samples, so the shorter the time frame.

One interesting related observation is that in parliaments elected by proportional representation there are more younger deputies. This might explain why PMs are more likely to be younger than presidents, but I don't have hard data on the latter issue.

One theory is that PR systems encourage greater voter participation in general, so that could translate into more younger voters voting (the youth typically participate less than older voters) so that might translate in more votes for younger leaders, which the younger voters prefer at least in some contexts. But there are a lot of factors potentially damping this effect and I'm not aware of studies proving this kind of "transference" is happening for positions like presidency (when directly elected).

Part of the answer may be that the US constitution does not allow the president to be younger than 35 years old. And there are also minimum ages for congress.

The US political system at the federal level currently vastly favors individual office holders over political parties. The parties have very little power other than as "alliance arrangements" between office holders, despite their considerable organizational and fundraising abilities. And to the limited extent that parties are important in the US, only two parties are of any significance the minor parties can play a spoiler role in some close elections but are generally otherwise not relevant.

This results in a situation where individual office holders in the US tend to keep their offices as long as they want them - which gives you older office holders. In many European systems, an office holder that runs afoul of their party leadership can be dumped that is very rare in the US system. Since the parties have little ability to put their desired candidates into offices, US candidates who have acquired personal fame and name recognition also have an advantage since building name recognition takes time, this also favors older candidates even when the candidate is not the incumbent. In addition, the European multiparty systems allow candidates who occupy significant positions in minor parties to gain office and even (as part of coalitions) national roles in Cabinets it is easier for a younger person to maneuver themselves into a position of importance in a small minor party, particularly during time frames when that party is out of the ruling coalition.

Historically, Presidents typically tend to be in their mid 50s when they entered office. Kennedy remains the youngest President elected to office at 43 while Teddy Roosevelt is the youngest president at time of inauguration (Teddy was Vice President to McKinley, who was assassinated while in office, and Teddy ascended to the Presidency at the young age of 42.).

The reason for this is that Presidents are often the culmination of years of political experience, with service usually including either the Senate or Governor of a State prior to attempting candidacy. And typically, Leadership in either house in congress will be most senior and too stable to jump to the next level. additionally, some politicians are loved by the people who vote for them but are Nationally loathed. A recent poll found that the four members in congress known as "The Squad" who are all young progressive far-left democrats are supported enough in their distiricts that they could probably get re-elected, but nationally, their approval rating is as high as 25% and as low as 9%. they will not get Presidency with those numbers and would likely never try.

Additionally, there is a stigma against candidates who lost their last election from running for President, as they clearly do not have support, and many govenors will only run after their term limit is up.

Historically speaking, the 35 year old threshold mandated by the Constitution is the steepest, with the Representatives required to be 25 years old and Senators required to be 30 years old. Many of the founding fathers were in their late teens and early to mid 20s during the start of the Revolution, with Ben Franklin being the notable exception and being seen as the Cool (and Dirty) Old Man all the younger revolutionary thinkers hung out with as was George Washington (along with him being a Father to his Men as General of the Army). It's also important that the founders envisioned the Legislature to be the "first among equals" of the three branches with the Presidency being the guy seen by the world as representing America. Thus, the President needed to be a more revered figure and someone who's ideas could stand the test of time much more so than a young new shiny person entering as a baby faced Represetative. Sure, it's a popular idea now, but if it's popular in a decade, we'll talk about being the face of America to the world.

It should be pointed out that the 60+ candidates have only been a recent thing, as Trump is the oldest person to be elected President (70) in the history of the Union. and his 2016 opponent would have similarly set the record had she won. Going into 2020, most of the front runners of the nomination are also in their late 60s or early 70s and Bernie will be 79 two months shy of the election).

This may be due to Obama's extremely young age at election to office (46, not youngest but certainly in the top 10) and some of his detractors (and supporters if no one is around to hear them) point to his very short time in Washington as a factor that hurt many of his agenda goals' execution.

As a final say on the matter, while he is either a sainted hero or the devil's right hand man, most Americans love then

72 years young Ronald Reagan's zinger when asked if age should be taken into account in the 1984 Presidential debate:

"I want you to know that also I will not make age an issue of this campaign. I am not going to exploit, for political purposes, my opponent's youth and inexperience."

If you find the clip, most won't shy away from a cut to his opponent, Walter Mondale, not even attempting to hide the fact he found the response funny and it sums up American's general attitude towards age: It's just a number and while it's discussed when out of the ordinary, it's ultimately no more likely to hurt as it is to help a President get elected.


Reasons for transfer of leadership in computing from Britain to US after WWII - History

The interactive parts of this resource no longer work, but it has been archived so you can continue using the rest of it.

Postwar immigration

Immigration from Europe

The appeal for new workers was, however, aimed primarily at white Europeans, who had dominated immigration to Britain during the century before the Second World War and still played an important role after 1945. Even in the 1970s the Irish remained the largest immigrant community in Britain. In the years immediately after the war, new arrivals came from all over Europe. These included a small number of German prisoners of war, a larger number of refugees from the Communist regimes in Eastern Europe and the Soviet Union (130,000 Poles arrived during the first few years after the war, and 14,000 Hungarians after the failure of the 1956 uprising in Hungary), substantial numbers of Irish and Italian labourers, and a wide variety of displaced persons from refugee camps throughout Europe.

Immigration from the Commonwealth

Postwar immigration also attracted, for the first time, large numbers of workers and their families from outside Europe - mainly from the Caribbean and from India and Pakistan, the two separate states created by 'partition' after Britain relinquished its Indian empire in 1947. During the 1950s, in particular, Britain's non-white immigrant population increased rapidly in size.

Racism in Britain

Assessing how these immigrants have been welcomed in Britain since the 1950s is a complicated task. There was, and still is, a minority of hardcore racists, with policies based on the idea of 'keeping Britain white' and banning all immigration. Groups such as the British National Party (BNP) have remained on the extremist fringe of British politics. It is also true that black and Asian immigrants faced various degrees of hostility and racial prejudice in postwar Britain. Surveys conducted in the mid 1960s, for example, revealed that four out of five British people felt that 'too many immigrants had been let into the country'.

Race relations legislation

The Race Relations Amendment Act of 2000 was introduced as a result of the Stephen Lawrence Inquiry of 1999. This was held in response to the campaigning of the black community following the flawed investigation of the murder of black teenager Stephen Lawrence in 1993. The inquiry's report acknowledged the existence of 'institutional racism' in the police and other organisations. The Scarman Report, produced as a result of unrest in Brixton, in south London, and other urban areas in 1981, also called for reform.

In the 21st century, Britain is a multi-racial society. The huge contributions made by the various immigrant communities to Britain's economic and social development since the Second World War are now widely recognised. Their role in creating a more diverse and tolerant society is indisputable.

For more about immigration to Britain since the Second World War and during the previous century, link to Moving Here, which focuses on the experiences of the Caribbean, Irish, Jewish and South Asian communities from the 1840s to the present.


Care & Feeding of the Young

The House of Mitsui is the oldest of the world’s big businesses it dates back to 1637, half a century before the Bank of England was founded. It also was the largest of the world’s big businesses until the American Occupation split it into individual companies. (As these companies come back together into a fairly close confederation, it may well become again the world’s biggest business.)

In the more than 300 years of its business life, Mitsui has never had a chief executive (the Japanese term is “chief banto”—literally, “chief clerk”) who was not an outstanding man and a powerful leader. This accomplishment no other institution can match, to my knowledge the Catholic Church cannot, nor can any government, army, navy, university, or corporation.

What explains this amazing achievement? In Japan one always gets the same answer: until recently, the chief banto—himself never a member of the Mitsui family but a “hired hand”—had only one job: manager development, manager selection, and manager placement. He spent most of his time with the young people who came in as junior managers or professionals. He knew them. He listened to them. And, as a result, he knew, by the time the men reached 30 or so, which ones were likely to reach top management, what experiences and development they needed, and in what job they should be tried and tested.

Appraisal & assignment

At first sight, nothing would seem less likely to develop strong executives than the Japanese system. It would seem, rather, to be the ideal prescription for developing timid men selected for proved mediocrity and trained “not to rock the boat.” The young men who enter a company’s employ directly from the university—and by and large, this is the only way to get into a company’s management, since hiring from the outside and into upper-level positions is practically unknown—know that they will have a job until they retire, no matter how poorly they perform. Until they reach age 45, they will be promoted and paid by seniority and by seniority alone.

There seems to be no performance appraisal, nor would there be much point to it when a man can be neither rewarded for performance nor penalized for nonperformance. Superiors do not choose their subordinates: the personnel people make personnel decisions, as a rule, often without consulting the manager to whom a subordinate is being assigned. And it seems to be unthinkable for a young manager or professional to ask for a transfer, and equally unthinkable for him to quit and go elsewhere.

This practice is being questioned by highly trained technical personnel, but it is changing very slowly. It is still almost unheard of for a young man to take a job in another company except with the express permission of his previous employer. Indeed, every young managerial and professional employee in Japanese organizations, whether business or government, knows that he is expected to help his colleagues look good rather than stand out himself by brilliance or aggressiveness.

This process goes on for 20 to 25 years, during which all the emphasis seems to be on conforming, on doing what one is being asked to do, and on showing proper respect and deference. Then suddenly, when a man reaches 45, the Day of Reckoning arrives, when the goats are separated from the sheep. A very small group of candidates is picked to become “company directors”—that is, top management. They can stay in management well past any retirement age known in the West, with active top management people in their eighties by no means a rarity. The rest of the group, from “department director” on down, generally stay in management until they are 55, usually with at best one more promotion. Then they are retired—and, unlike the rank-and-file employees, their retirement is compulsory.

Limited but important exceptions to this rule are made in the case of outstanding men who, while too specialized to move into the top management of the parent company, are assigned to the top management of subsidiaries or affiliates. In such positions they can stay in office for an indefinite period of time.

Informal evaluators

To an outsider who believes what the Japanese tell him—namely, that this is really the way the system works—it is hard to understand on what basis the crucial decision at age 45 is made. It is even harder to believe that this system produces independent and aggressive top managers who have marketed Japanese exports successfully all over the world and who have, in the space of 20 years, made into the third-ranking economic power in the world a nation that, at the eve of World War II, was not even among the first dozen or so in industrial production or capital.

It is precisely porque Japanese managers have “lifetime employment” and can, as a rule, be neither fired nor moved, and porque advancement for the first 25 years of a man’s working life is through seniority alone, that the Japanese have made the care and feeding of their young people the first responsibility of top management. The practice goes back at least 300 years, to the time when the Samurai, as retainers of a military clan, were organized in tight hereditary castes with advancement from one to the other officially not permitted. At the same time, the government of the clan had to find able people who could run the clan’s affairs at a very early age and take their opportunities without offending higher ranking but less gifted clansmembers.

Today, of course, it is no longer possible for the chief banto of Mitsui to know personally the young managerial people as his predecessor did a few generations ago. Even much smaller companies are too large and have far too many young managerial and professional employees in their ranks for that to be done. Yet top management is still vitally concerned with the young. It discharges this concern through an informal network of senior middle-management people who act as “godfathers” to the young men during the first ten years of their careers in the company.

Managerial godfathers

The Japanese take this system for granted. Indeed, few of them are even conscious of it. As far as I can figure out, it has no name—the term “godfather” is mine rather than theirs. But every young managerial employee knows who his godfather is, and so do his boss and the boss’s boss.

The godfather is never a young man’s direct superior, and, as a rule, he is not anyone in a direct line of authority over the young man or his department. He is rarely a member of top management and rarely a man who will get into top management. Rather, he is picked from among those members of upper-middle management who will, when they reach 55, be transferred to the top management of a subsidiary or affiliate. In other words, godfathers are people who know, having been passed over at age 45 for the top management spots, that they are not going to “make it” in their own organizations. Therefore, they are not likely to build factions of their own or to play internal politics. At the same time, they are the most highly respected members of the upper-middle management group.

How is a godfather chosen for a young man? Is there a formal assignment or an informal understanding? No one seems to know. The one qualification that is usually mentioned is that the godfather should be a graduate of the same university from which the young man graduated—the “old school tie” binds even more tightly in Japan than it did in England. Yet everybody inside the company knows who the godfather of a given young man is and respects the relationship.

During the first ten years or so of a young man’s career, the godfather is expected to be in close touch with his “godchild,” even though in a large company he may have 100 such “godchildren” at any one time. He is expected to know the young man, see him fairly regularly, be available to him for advice and counsel, and, in general, look after him. He has some functions that reflect Japanese culture for instance, he introduces the young men under his wings to the better bars on the Ginza and to the right bawdy houses. (Learning how to drink in public is one of the important accomplishments the young Japanese executive has to learn.)

If a young man gets stuck under an incompetent manager and wants to be transferred, the godfather knows where to go and how to do what officially cannot be done and, according to the Japanese, “is never done.” Yet nobody will ever know about it. And if the young man is errant and needs to be disciplined, the godfather will deal with him in private. By the time a young man is 30 the godfather knows a great deal about him.

It is the godfather who sits down with top management and discusses the young people. The meeting may be completely “informal.” Over the sake cup, the godfather may say quietly, “Nakamura is a good boy and is ready for a challenging assignment,” or “Nakamura is a good chemist, but I don’t think he’ll ever know how to manage people,” or “Nakamura means well and is reliable, but he is no genius and better not be put on anything but routine work.” And when the time comes to make a personnel decision, whom to give what assignment, and where to move a man, the personnel people will quietly consult the godfather before they make a move.

An outsider’s glimpse

A few years ago I found myself, by sheer accident, a “temporary godfather.” My experience may illustrate how the system works:

One of my ablest students in 20 years at New York University’s Graduate Business School was a young Japanese. Let me call him Okura. The son of a diplomat, he went to Oxford for his undergraduate work and then took the Japanese Foreign Service Examination, which he passed with honors. But then he decided to go into business instead, came to our school in New York, and went to work for one of Japan’s big international companies.

A few years ago, while I was in Japan, he came to see me. I said, “Okura, how are things going?” He said, “Fine, but I think I may need some help. This is why I have come to see you.”

I shall mention just the highlights of the story he told me. “Not having gone to school in Japan, I do not really have anyone in my company who feels responsible for me,” he said. “All our management people have gone to school in Japan. As a result, there is no one in upper management who can tell the personnel people that I am ready for a managerial job in one of our branches abroad. I know they considered me when they filled the last two vacancies in South America, but no one knew whether I wanted to go there, whether I was ready, and what my plans were. I know that you are going to have lunch with our executive vice president in a day or two, and, having been my professor, you can speak for me.”

I asked, “Okura, won’t your executive vice president be offended if an outsider interferes?” He said, “Oh, no. On the contrary he’ll be grateful, I assure you.”

Él estaba en lo correcto. When I mentioned Okura’s name to the executive vice president, his face lit up and he said, “You know, I was going to ask you to do us a favor and talk to Okura-san about his plans. We think he is ready for a big management assignment abroad, but we have no way of talking to him none of us went to the same university he went to.”

Three months later Okura was posted to head the company’s branch office in a fairly important country in Latin America!

Implications for the West?

In the West, though relationships are far less formal, we still need, just as much as the Japanese do, the senior manager who serves as a human contact, a listener, a guide for the young people during their first ten years or so in business. Perhaps the greatest single complaint of young people in the large organization today is that there is nobody who listens to them, nobody who tries to find out who they are and what they are doing, nobody who acts as a senior counselor.

Our management books say that the first-line supervisor can fill this role. That is simply nonsense. The first-line supervisor has to get the work out all the sermons that “his first job is human relations” will not make it otherwise. A supervisor tries to hang on to a good man and not let him go. He will not say, “You have learned all there is to learn in this place.” He will not say, “You are doing all right, but you really don’t belong here.” He will not ask a young man, “Where do you want to go? What kind of work do you want to do? How can I help you to get there?” In fact, the supervisor is almost bound to consider any hint of a desire to change or to transfer on the part of a young and able subordinate a direct criticism of himself.

As a result, young managerial and professional people in American business and industry—and in Europe too—“vote with their feet.” They quit and go elsewhere. The absence of a genuine contact is an important reason for the heavy turnover among these people. Often, when I talk with them, I hear them make statements like these:

  • “The company is all right, but I have nobody to talk to.”
  • “The company is all right, but I am in the wrong spot and can’t get out of it.”
  • “I need someone to tell me what I am doing right and what I am doing wrong, and where I really belong, but there isn’t anybody in my company to whom I can go.”

They do not need a psychologist. They need a human relationship that is job-focused and work-focused, a contact they have access to, a mentor who is concerned with them. This is what the Japanese have had to supply for a long time because of the impersonal formality of their rigid system. Because they cannot admit officially that the godfather practice exists, they have set it up in the right way. For it is clearly a strength of their system that the godfather function is not a separate job, is not a part of personnel work, and is not entrusted to specialists, but is discharged by experienced, respected, and successful management people.

But it is not only the young people in American and European companies who need a communication system. Senior executives could also make good use of it. Let me illustrate:

In a number of companies with which I have been working, an attempt has been made to have senior executives meet fairly regularly with younger men—outside of office hours and without respecting lines of function or authority. In these sessions the senior man does not make a speech, but asks, “What do you have to tell me—about your work, about your plans for yourself and this company, about our opportunities and our problems?” The meetings have not always been easy going. But the young people, though at first highly suspicious of being patronized, after a while have come to look forward to the sessions. The real beneficiaries, however, have been the senior executives. They have learned what the young managers are thinking.

The godfather concept of the Japanese may be too paternalistic for us in the West it may even be too paternalistic for the young Japanese. But the need for some system enabling young managerial and professional people to become the special concern of senior men is especially acute in this age of the “generation gap.”


U.S. Relations With Germany

Following U.S. independence from Great Britain, the United States established the first Consulate on German soil in Hamburg in June 1790, and the second one in Bremen in 1794, both independent German states at the time. The United States established diplomatic relations with the Kingdom of Prussia in 1797, then the German Empire in 1871. U.S.-German relations were terminated in 1917 during World War I, and the United States declared war on Germany. Relations were reestablished in 1921, but were severed again in 1941 during World War II when Nazi Germany declared war on the United States. After the war, Germany was divided into four zones occupied by Allied powers Berlin also was divided. In 1955, the United States established diplomatic relations with West Germany, which had been created out of the U.S., British, and French zones. The United States established diplomatic relations in 1974 with East Germany, which had been created from the Soviet Union’s zone. West Germany and East Germany were unified in 1990.

Germany is one of the United States’ closest and strongest allies in Europe. U.S. relations with Germany are based on our close and vital relationship as friends, trading partners, and allies sharing common institutions. Our political, economic, and security relationships, critical to shared prosperity and continued stability, are based on extensive people-to-people ties and close coordination at the most senior levels.

In the political sphere, Germany stands at the center of European affairs and plays a key leadership role as a member of the G-7, G-20, the North Atlantic Treaty Organization (NATO) and the Organization on Security and Cooperation in Europe (OSCE). The United States recognizes that the security and prosperity of the United States and Germany significantly depend on each other. As allies in NATO, the United States and Germany work side by side to maintain peace and freedom. Germany plays an important role in NATO’s core mission of collective defense, serving as a framework nation for NATO’s Enhanced Forward Presence, regularly contributing to NATO’s Baltic Air Policing, and taking the lead on NATO’s Very High Readiness Joint Task Force (VJTF) for the second time in 2019. U.S. and German troops work together effectively in NATO and UN operations worldwide due in part to the joint training and capacity-building performed at U.S. military installations in Germany. The two countries have extended their diplomatic cooperation into military cooperation by maintaining peacekeeping efforts in the Balkans and Africa, and working together to encourage the evolution of open and democratic states throughout central and Eastern Europe. Germany was an integral part of the UN-mandated International Security Assistance Force (ISAF) in Afghanistan and is a Framework Nation in the NATO-led Resolute Support Mission. Following the September 11, 2001, terrorist attacks in the United States, Germany has been a reliable U.S. ally in efforts against terrorism and combating foreign fighters. Since 2015, Germany has been an active contributor to the Global Coalition to Defeat ISIS.

U.S. Assistance to Germany

The United States provides no development assistance to Germany.

Relaciones económicas bilaterales

EU Member States are collectively the United States’ biggest trading partner, and Germany, as Europe’s largest economy, is at the heart of that relationship. After China and the United States, Germany is the world’s third-largest exporter. Every fourth job in Germany depends on exports, which accounted for 47% of Germany’s GDP in 2018 (almost four times the export share of U.S. GDP).

In 2018, bilateral trade in goods and services totaled nearly $252 billion, with U.S. exports of $92.4 billion and imports of $159.8 billion. All of the $67.4 billion trade deficit in 2018 was in goods. Bilateral trade in services ($68 billion in 2018) is roughly in balance with a U.S. surplus of $1 billion (up from a $3 billion deficit in 2017). Major U.S. goods export categories to Germany in 2018 were aircraft ($8.9 billion), vehicles ($7.2 billion), machinery ($6.9 billion), optical and medical instruments ($6.7 billion), and electrical machinery ($5.5 billion). Major categories of German exports to the United States in 2018 were machinery ($27.2 billion), vehicles ($25.4 billion), pharmaceuticals ($15.3 billion), optical and medical instruments ($10.6 billion), and electrical machinery ($8.8 billion). Many U.S. imports from Germany are investment goods such as capital equipment, enabling U.S. production and exports. German investments in the United States focus largely on manufacturing, finance and insurance, as well as, wholesale trade. Altogether, U.S. affiliates of German firms employ over 692,000 U.S. workers.

The U.S.-German Treaty of Friendship, Commerce and Navigation affords U.S. investors national treatment and provides for the free movement of capital between the United States and Germany. Taxation of U.S. firms within Germany is governed by a protocol on the avoidance of double taxation.

Germany’s Membership in International Organizations

Germany and the United States belong to a number of the same international organizations, including the United Nations, North Atlantic Treaty Organization, Euro-Atlantic Partnership Council, Organization for Security and Cooperation in Europe, G-20, G-7, Organization for Economic Cooperation and Development, International Monetary Fund, World Bank, and World Trade Organization. Germany also is an observer to the Organization of American States.

Representación bilateral

Principal embassy officials are listed in the Department’s Key Officers List.

Germany maintains an embassy in the United States at 4645 Reservoir Road NW, Washington, DC 20007 (tel. 202-298-4000).

More information about Germany is available from the Department of State and other sources, some of which are listed here:


Ver el vídeo: RAZONES POR LAS QUE CONSUMIMOS LOS FACTORES DE TRANSFERENCIAS. YUSMILA BECERRA (Junio 2022).


Comentarios:

  1. Clinton

    Deberías decirlo, un grave error.

  2. Hamal

    Lo siento, eso ha interferido... Esta situación me es familiar. Escribe aquí o en PM.

  3. Jerric

    Quería echar otro vistazo, pero maldita sea... ¡No tenía tiempo!

  4. Borre

    Probablemente si

  5. Muzragore

    El punto de vista relevante, es divertido ...

  6. Finnobarr

    Comparto completamente tu opinión. Hay algo en eso, y es una buena idea. Estoy listo para apoyarte.



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